La confiance : une notion souvent invoquée, rarement travaillée
Un mot omniprésent dans le discours des dirigeants
La confiance est devenue un mot très présent dans le discours managérial. On l’évoque dans les comités de direction, les séminaires ou les communications internes. Pourtant, lorsqu’on demande aux dirigeants ce qu’elle recouvre concrètement, les réponses restent souvent imprécises.
Ce flou crée un paradoxe : la confiance est omniprésente dans les discours, mais rarement travaillée comme un véritable levier de posture et de décision.
La confiance n’est pas innée, elle se construit dans l’action
Contrairement à une idée répandue, la confiance n’est pas un trait figé. Elle se construit dans l’expérience, au fil des décisions prises, des succès comme des difficultés rencontrées.
Les périodes de croissance, de crise ou de transformation viennent systématiquement la mettre à l’épreuve. Elles révèlent si la confiance du dirigeant repose sur des bases solides ou sur des équilibres plus fragiles.
Pourquoi la confiance est un pilier du leadership dirigeant
La confiance n’est pas un élément périphérique du leadership. Elle en est l’ossature. Elle influence directement la manière dont le dirigeant pense, agit, communique et décide.
Confiance et clarté décisionnelle
Le quotidien d’un dirigeant est fait de décisions imparfaites, prises dans l’incertitude. Attendre d’avoir toutes les informations est rarement possible.
La confiance permet alors de décider sans chercher une sécurité illusoire, en assumant une direction tout en restant capable d’ajuster.
Elle rend possible la décision sans paralysie ni précipitation.
Confiance et posture managériale
La posture du dirigeant est observée en permanence par les équipes. Elle envoie des signaux forts, bien au-delà des mots.
Lorsque la confiance est présente, le cadre est lisible et stable. Lorsqu’elle manque, apparaissent contrôle excessif, rigidité ou évitement, qui fragilisent la relation managériale.
Les trois dimensions de la confiance chez le dirigeant
La confiance repose sur plusieurs dimensions complémentaires, qui s’influencent mutuellement.
La confiance en soi : le point d’appui interne
La confiance en soi du dirigeant ne repose pas sur l’ego ou la certitude d’avoir toujours raison. Elle s’ancre dans une connaissance lucide de soi.
Un dirigeant confiant en lui :
- connaît ses zones de compétence
- reconnaît ses zones de fragilité
- accepte de ne pas tout savoir
- ose demander de l’aide ou du feedback
Cette confiance permet de sortir de la posture défensive et d’entrer dans une posture d’ajustement et d’apprentissage permanent.
La confiance dans les autres : moteur de la délégation
La croissance d’une organisation repose en grande partie sur la capacité du dirigeant à déléguer. Or, déléguer implique nécessairement de faire confiance.
Faire confiance ne signifie pas renoncer au cadre ni à l’exigence. Cela suppose au contraire :
- des rôles clairement définis
- des objectifs explicites
- des règles du jeu partagées
Sans cette confiance, le dirigeant s’épuise, centralise excessivement et limite le développement de ses équipes.
La confiance dans le cadre et la vision
Enfin, le dirigeant a besoin de confiance dans le cadre qu’il pose : la vision, la stratégie, les orientations choisies.
Cette confiance permet de tenir une ligne dans le temps, même lorsque les résultats tardent ou que l’environnement devient instable. Elle donne au dirigeant la capacité de rester aligné, sans rigidité.
Confiance et autorité : un faux paradoxe
Dans de nombreux accompagnements, cette question revient de façon récurrente : « Comment rester dans la confiance sans perdre mon autorité ? » ou, à l’inverse, « Comment affirmer mon autorité sans abîmer la relation ? »
Cette tension est souvent vécue comme un dilemme insoluble par les dirigeants. Pourtant, elle repose sur une confusion.
Autorité et autoritarisme : une confusion fréquente
Beaucoup de dirigeants associent encore l’autorité à la fermeté, au contrôle, voire à une forme de dureté. Cette vision conduit soit à une autorité rigide et défensive, soit à un évitement de l’autorité par peur de créer du conflit.
L’autoritarisme cherche à obtenir l’obéissance par la contrainte. L’autorité, elle, s’appuie sur la légitimité.
Et la légitimité naît de la confiance, pas de la peur.
Un dirigeant légitime est reconnu parce que :
- son cadre est clair
- ses décisions sont compréhensibles
- sa posture est cohérente dans le temps
La confiance comme socle de l’autorité durable
La confiance permet au dirigeant d’exercer une autorité posée, stable et assumée. Elle lui évite de surjouer sa position ou de compenser par le contrôle.
Un dirigeant en confiance peut :
- affirmer une décision sans agressivité
- maintenir un cadre sans rigidité
- dire non sans se justifier excessivement
À l’inverse, lorsque la confiance est fragile, l’autorité devient soit floue, soit excessive. Dans les deux cas, les équipes perdent leurs repères.
Confiance, proposition et décision
C’est ici que la confiance joue un rôle clé dans la capacité du dirigeant à naviguer entre deux postures essentielles : proposer et trancher.
La confiance permet d’abord de proposer. Proposer, c’est ouvrir l’espace de la réflexion collective, inviter à la contribution, accepter la contradiction sans y voir une remise en cause personnelle.
Mais la confiance permet aussi de trancher. Trancher, c’est fermer cet espace au bon moment, assumer une décision et en porter la responsabilité.
Sans confiance, le dirigeant reste bloqué dans l’une de ces postures :
- soit il consulte sans jamais décider
- soit il décide sans jamais associer
La confiance est ce qui permet de passer de l’une à l’autre avec justesse.
Travailler la confiance : un levier d’accompagnement stratégique
Parler de confiance sans évoquer la manière de la travailler resterait incomplet. Chez les dirigeants, la confiance n’évolue pas par simple prise de conscience intellectuelle. Elle se transforme dans l’action, la mise en perspective et le travail en profondeur sur la posture.
Pourquoi la confiance est un sujet rarement travaillé seul
La fonction de dirigeant expose à une forme de solitude. Les espaces de parole réellement sécurisés sont rares.
La confiance touche pourtant à des sujets sensibles : légitimité, identité, rapport au pouvoir. L’accompagnement crée un espace neutre pour clarifier ces enjeux sans exposition inutile.
Ce que permet concrètement l’accompagnement du dirigeant
L’accompagnement ne vise pas à renforcer artificiellement la confiance, mais à la rendre plus stable et plus lucide.
Il permet d’identifier ce qui fragilise la posture du dirigeant et de sécuriser sa capacité à décider et à tenir le cap, même dans les moments sensibles.
Les effets systémiques sur l’entreprise
Lorsque le dirigeant renforce sa confiance, les effets se diffusent dans toute l’organisation : décisions plus claires, cadre managérial plus lisible, relations plus apaisées.
La confiance agit alors comme un stabilisateur du système et soutient une performance durable.
Conclusion : la confiance, fondation invisible mais déterminante
La confiance n’est ni un luxe ni un supplément d’âme. Elle est la fondation invisible du leadership du dirigeant.
C’est elle qui permet de proposer sans s’effacer, de trancher sans brutalité et d’exercer une autorité juste et respectée.
Travailler la confiance, c’est investir directement dans la qualité des décisions, la solidité du leadership et la pérennité de l’entreprise.
Dans le prochain article, nous verrons comment cette confiance permet de savoir quand proposer… et quand trancher.
En attendant, si vous sentez avoir besoin de travailler votre confiance en vous, contactez-moi et parlons-en
