Le mouvement : une activité nécessaire qui peut devenir un refuge
Le mouvement correspond à tout ce qui occupe le dirigeant sans modifier profondément la trajectoire de l’organisation. Il peut être intellectuellement brillant, stratégiquement cohérent, et pourtant insuffisant.
Chez les dirigeants, le mouvement prend souvent des formes très reconnaissables :
- analyser encore et encore une situation complexe,
- consulter largement pour sécuriser une décision,
- affiner une vision sans la rendre opérationnelle,
- attendre le “bon moment” pour trancher,
- multiplier les réunions préparatoires.
Ces comportements ne sont pas des erreurs en soi. Ils deviennent problématiques lorsqu’ils servent à différer l’instant où le dirigeant devra s’exposer.
Le mouvement rassure. Il donne l’impression de garder la main. Il protège de l’erreur visible et du jugement. Mais il ne crée pas de bascule réelle.
L’action : décider, incarner, assumer
L’action commence là où le mouvement s’arrête. Elle n’est pas nécessairement spectaculaire, mais elle est toujours engageante.
Agir, pour un dirigeant, c’est accepter de poser une décision claire, même imparfaite, et d’en porter les conséquences.
L’action dirigeante se reconnaît souvent à quelques marqueurs simples :
- une décision est prise et annoncée,
- un cap est posé, même s’il reste ajustable,
- des arbitrages sont assumés,
- une responsabilité est clairement incarnée.
Contrairement au mouvement, l’action crée un avant et un après. Elle engage le dirigeant dans sa posture, pas seulement dans sa réflexion.
Pourquoi les dirigeants confondent mouvement et action
Cette confusion est fréquente parce qu’elle est socialement valorisée. Réfléchir, analyser, anticiper sont des qualités attendues chez un dirigeant. Décider expose davantage.
Derrière le mouvement prolongé, on retrouve souvent des freins plus profonds, rarement formulés :
- la peur de se tromper,
- la crainte de décevoir ou de froisser,
- le poids du regard des autres,
- la difficulté à assumer seul une décision.
Le mouvement devient alors une zone de confort intellectuelle, tandis que l’action représente un saut émotionnel.
Le coût du mouvement lorsqu’il dure trop longtemps
Rester trop longtemps dans le mouvement n’est jamais neutre. Même si l’activité est intense, l’absence de décisions claires finit par produire des effets délétères.
Pour l’organisation et les équipes, cela se traduit souvent par :
- un manque de lisibilité sur les priorités,
- une perte de confiance dans la direction,
- une fatigue collective,
- des décisions prises ailleurs ou par défaut.
Pour le dirigeant lui-même, le coût est plus intérieur : fatigue décisionnelle, perte d’élan, sentiment d’isolement et parfois doute sur sa légitimité.
Mouvement et action : une différence de posture, pas de compétence
Ce qui distingue un dirigeant en mouvement d’un dirigeant en action n’est pas son niveau d’expertise, mais sa posture intérieure.
L’action demande d’accepter l’incertitude et l’incomplétude. Elle suppose de renoncer à la maîtrise totale.
Un dirigeant en action ne cherche pas la perfection, mais la cohérence. Il sait que c’est en agissant qu’il ajustera sa trajectoire.
Passer du mouvement à l’action : un basculement concret
Passer à l’action ne signifie pas faire plus, mais faire différemment. Cela implique souvent de réduire la dispersion et de choisir une action structurante.
Quelques questions puissantes peuvent aider à ce basculement :
- Quelle décision est attendue de moi aujourd’hui ?
- Qu’est-ce que je repousse par inconfort plutôt que par stratégie ?
- Quelle action, même imparfaite, créerait un vrai mouvement pour mes équipes ?
- Qu’est-ce que je suis prêt à assumer maintenant ?
Ces questions déplacent le dirigeant du mental vers la responsabilité.
Conclusion : le leadership commence là où l’action est assumée
Le mouvement est utile, nécessaire, structurant. Mais il ne peut pas être une fin en soi. Lorsqu’il prend toute la place, il affaiblit le leadership au lieu de le renforcer.
L’action, elle, expose et engage. Mais elle redonne aussi de la clarté, de la crédibilité et de la puissance au dirigeant.
Moins de mouvement. Plus d’action.
C’est souvent à cet endroit précis que le leadership devient pleinement incarné.
Passer du mouvement à l’action ne relève pas d’un effort supplémentaire, ni d’une meilleure organisation. Il s’agit avant tout de créer un espace où le dirigeant peut clarifier sa posture, déposer ses hésitations et confronter ses décisions à un regard extérieur, sans enjeu politique ni jugement.
Très souvent, les dirigeants savent ce qu’ils ont à faire. Ce qui leur manque n’est pas la réponse, mais un lieu pour ralentir, prendre de la hauteur et assumer pleinement une décision qu’ils portent déjà en eux. Un espace où le mouvement peut être transformé en action alignée.
L’accompagnement n’est alors ni une béquille, ni un conseil de plus. Il devient un cadre sécurisant pour penser juste, décider avec conscience et agir avec cohérence. Non pas pour faire davantage, mais pour faire ce qui compte vraiment.
Car le leadership ne se mesure pas à l’intensité du mouvement, mais à la qualité des actions assumées dans le temps.
Etes-vous prêts à passer à l’action ? Celle qui vous mènera loin ?
Parlons en maintenant
